客服電話：13548661746
相比較諸如聯(lián)想、海爾這些國(guó)際化進(jìn)程已經(jīng)廣為人知的企業(yè)，華立集團(tuán)總顯得有些低調(diào)，除了2001年并購(gòu)飛利浦CDMA項(xiàng)目，在當(dāng)時(shí)引起巨大轟動(dòng)之外，華立的國(guó)際化之路并不顯山露水。但是，國(guó)際化在華立戰(zhàn)略上，卻是相當(dāng)重要的一環(huán)，“在這條道路上，我們已經(jīng)堅(jiān)持了十多年?！比A立集團(tuán)總裁肖琪經(jīng)說道。
從泰國(guó)、印度到阿根廷、烏茲別克斯坦，如今華立的生產(chǎn)基地已遍布全球。更值得一提的是，2006 年華立集團(tuán)在泰國(guó)投資建設(shè)的“中國(guó)工業(yè)園”，則為中國(guó)企業(yè)出海遠(yuǎn)航開辟出一條新的道路。
邁小步，不間斷
“2000 年我們?cè)谔﹪?guó)建立的電表廠，是華立在海外建立的第一個(gè)生產(chǎn)基地?！毙ょ鹘?jīng)認(rèn)為，對(duì)華立而言，這是其國(guó)際化道路中一個(gè)具有里程碑意義的事件，它標(biāo)志著華立國(guó)際化的主要形式從之前以產(chǎn)品出口貿(mào)易為主，轉(zhuǎn)而變?yōu)橐陨a(chǎn)轉(zhuǎn)移，建設(shè)海外基地為主。華立為何選擇這個(gè)時(shí)刻加快了國(guó)際化的步伐?當(dāng)時(shí)華立具備了哪些能力以至于確信自己能夠走好這條路?面對(duì)這樣的問題，肖琪經(jīng)解釋道：“政策導(dǎo)向的變化是一個(gè)原因，2000 年前后，國(guó)家在政策上已經(jīng)出現(xiàn)支持、鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)踐國(guó)際化的跡象，這讓華立在投資海外市場(chǎng)時(shí)多了幾分底氣”。
此外，“華立的國(guó)際化，一直遵循著用貿(mào)易帶動(dòng)投資，以投資促進(jìn)貿(mào)易的原則，循序漸進(jìn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。我們基本不去從來沒有生意往來的國(guó)家投資。一般都是先做貿(mào)易，在做貿(mào)易的同時(shí)了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，積累客戶資源，組建本土化的團(tuán)隊(duì)。等到時(shí)機(jī)合適再進(jìn)行投資?！毙ょ鹘?jīng)解釋道。華立90 年代就進(jìn)入了泰國(guó)市場(chǎng)，之前是把整套電表的零部件賣給泰國(guó)當(dāng)?shù)匾患夜S，從最初的設(shè)計(jì)到產(chǎn)品的生產(chǎn)，全部都是由華立完成，泰國(guó)那家工廠只是貼一個(gè)它的牌子去賣。經(jīng)過多年的積累，華立對(duì)泰國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品需求，包括當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣都比較的熟悉，也積攢了一些人脈。于是，他們?cè)谔﹪?guó)投資建廠。
盡管從建廠投產(chǎn)到打開市場(chǎng)的過程中也曾遭遇困難挫折，但之前打下的基礎(chǔ)還是讓華立少走了很多彎路，到2005 年，華立已經(jīng)占據(jù)了泰國(guó)電表市場(chǎng)25% 份額。
電表廠的成功也讓華立對(duì)于如何掌舵國(guó)際化有了更深刻的認(rèn)識(shí)，在推進(jìn)泰國(guó)投資的同時(shí)，2006 年，華立還投資建設(shè)了“泰中羅勇工業(yè)園”，走出了一條中國(guó)制造業(yè)企業(yè)抱團(tuán)出海的路子。
肖琪經(jīng)告訴記者，華立當(dāng)年單搶匹馬在海外投資，過程并不輕松，一路上都靠自己摸索。通過工業(yè)園的形式，可以幫助中國(guó)企業(yè)較快適應(yīng)國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化所需要的能力?！敖柚I(yè)園這樣一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)可以將各種復(fù)雜手續(xù)交由園區(qū)負(fù)責(zé)，借助園區(qū)相對(duì)成熟的配套設(shè)施迅速進(jìn)入運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，同時(shí)也能獲得當(dāng)?shù)卣?府在稅收方面的優(yōu)惠政策。同時(shí)，工業(yè)園的存在使得中國(guó)企業(yè)集中在一起，抱團(tuán)取暖效果明顯。”
“在海外投資，常常會(huì)遇到一些意想不到的情況，比如有時(shí)會(huì)需要相互之間資金拆借，這時(shí)候抱團(tuán)出海的好處就顯現(xiàn)出來，都是中國(guó)企業(yè)，事情辦起來就比較容易。第二，中國(guó)企業(yè)扎堆之后，有利于形成一定的產(chǎn)業(yè)鏈，相關(guān)物流、配套成本都能有所降低。第三，企業(yè)扎堆的直接效應(yīng)便是會(huì)有更多的中國(guó)人聚集在一起，這有助于提升駐外人員的士氣，讓他們能夠在當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期安心工作。”肖琪經(jīng)如是說。
回看華立的國(guó)際化道路，循序漸進(jìn)無疑是一個(gè)重要的特點(diǎn)，從最初以貿(mào)易開路，然后進(jìn)行投資，再到打造中國(guó)企業(yè)一同出海的平臺(tái)，在不斷的實(shí)踐中提升企業(yè)國(guó)際化的能力。對(duì)此，華立董事局主席汪力成曾概括道：“我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，走出去的第一步千萬不能邁很大。民營(yíng)企業(yè)走出去，一定要邁小步，不間斷地走出去。慢慢積累經(jīng)驗(yàn)，等有了把握，再一下子邁出一大步?！?/p>
融合不同文化
在跨文化管理之初，華立就在人才管理上遇到了較大的挑戰(zhàn)。
2001 年，華立收購(gòu)位于美國(guó)的飛利浦CDMA 研發(fā)中心，當(dāng)時(shí)華立在企業(yè)全球化方面還比較稚嫩，對(duì)美國(guó)文化的認(rèn)識(shí)并不深刻，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還在沿用國(guó)內(nèi)的管理模式。一次，汪力成出于對(duì)某個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的重視與關(guān)心，每隔一兩天就給負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的美國(guó)工程師發(fā)郵件詢問項(xiàng)目進(jìn)度，在中國(guó)人看來，這絕對(duì)是領(lǐng)導(dǎo)把你放在心上的重要表現(xiàn)，高興還來不及。然而沒想到，一個(gè)星期后，美國(guó)工程師向汪力成提交了辭職報(bào)告，這讓汪力成感到非常不解。詢問之下才明白，美國(guó)工程師認(rèn)為，“三天兩頭發(fā)郵件問我項(xiàng)目進(jìn)展，明擺著就是對(duì)我不信任。任務(wù)交給了我，最后截止時(shí)間之前，你就不應(yīng)該如此頻繁的來詢問。我如果有什么需求，自然會(huì)來聯(lián)系你。”
類似的事情還有很多，比如在印度，當(dāng)?shù)胤梢?guī)定企業(yè)每天必須要給工人兩次喝茶的時(shí)間，這在國(guó)內(nèi)是沒有的，如果不加注意，就會(huì)引起當(dāng)?shù)貑T工的反感，給企業(yè)造成不必要的麻煩。
走向全球化，對(duì)華立企業(yè)母體員工國(guó)際化意識(shí)和能力也產(chǎn)生了更高的要求。肖琪經(jīng)告訴記者，華立十多年前剛剛走國(guó)際化道路時(shí)，首先挑的是外語人才，但后來實(shí)踐下來發(fā)現(xiàn)，外語能力其實(shí)還是次要的，最重要的是這些人員必須要愿意適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕軌蜻m應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?/p>
“我們派駐國(guó)外的人員輕易不調(diào)換，要求他們長(zhǎng)期扎根當(dāng)?shù)?，這么做就是為了能夠讓他們?nèi)谌氘?dāng)?shù)厣鐣?huì)之中。為此我們還鼓勵(lì)駐外人員與當(dāng)?shù)厝私Y(jié)婚生子?！毙ょ鹘?jīng)笑著說道“華立最初派去泰國(guó)的那幾個(gè)人，一直堅(jiān)守在那邊，至今已經(jīng)十多年。一些駐外人員因?yàn)樵诋?dāng)?shù)囟嗄?，反而?duì)國(guó)內(nèi)的氣候、飲食、文化變得不太適宜，變成了‘外國(guó)人’?！?/p>
“冬日，回國(guó)第三天，杭州西郊青山湖。陰冷，干燥，種種不爽，種種不習(xí)慣，懷念曼谷的秋高氣爽，恨不得下午就回泰?！迸神v泰國(guó)多年的泰中羅勇工業(yè)園區(qū)總經(jīng)理徐根羅2012 年1 月10 日在他的新浪微博上就這樣寫到。
除了提升駐外人員的國(guó)際化能力，華立也在探索加強(qiáng)國(guó)內(nèi)員工國(guó)際化思維的方法。比如曾經(jīng)推行的“藍(lán)眼睛”計(jì)劃，就是招募一些在杭州、在中國(guó)其他地方留學(xué)的外國(guó)大學(xué)生到華立來兼 職，在企業(yè)中加入一些有外來文化背景的人員，讓他們參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中以此讓中國(guó)員工去了解不同文化的同事的習(xí)慣和思維。他們對(duì)待同樣一個(gè)問題有什么樣不同的看法和解決方式。同時(shí)，每年華立集團(tuán)召開年會(huì)時(shí)，也會(huì)邀請(qǐng)一些海外員工代表過來，這一方面可以增強(qiáng)海外員工對(duì)華立的歸屬感，另一方面也有利于營(yíng)造出了華立團(tuán)隊(duì)國(guó)際化的氛圍，在潛移默化中加強(qiáng)員工的國(guó)際化意識(shí)。
